企業(yè)宣傳冊設(shè)計策略根據(jù)市場進行設(shè)計
20世紀90年代初的企業(yè)宣傳冊設(shè)計公司(Ralstonpurina)，就是這樣的一個典型例證。在整個80年代，公司采取的一直都是一種多元化的戰(zhàn)略，但其投資組合顯然并沒有實現(xiàn)1+1≥2的效果:公司的每次收購都符合一個短期財務(wù)目標(biāo)，但是，最終產(chǎn)生的投資組合卻完全不成類別，所收購的餐館、電池、面包店、滑雪勝地等各種業(yè)務(wù)相互之間毫無關(guān)聯(lián)，讓外部分析師大惑不解。
企業(yè)宣傳冊設(shè)計策略根據(jù)市場進行設(shè)計
1. 企業(yè)宣傳冊設(shè)計公司的投資組合在不斷變換，管理層為了實現(xiàn)短期盈余管理目標(biāo)，也一心撲在股票的回購上，于是隨著公司所面臨的競爭對手和所在的市場發(fā)生徹底變化，公司的寵物食品和麥片等標(biāo)志性業(yè)務(wù)開始隨波逐流。公司當(dāng)時的一位內(nèi)部人士坦承:“我們羅爾斯頓公司的主要問題在于我們沒有真正的戰(zhàn)略。”迫于壓力，董事長兼首席執(zhí)行官就公司的全球戰(zhàn)略問題進行了解釋，他說:“我們沒有什么全球戰(zhàn)略，我們不相信這個東西。企業(yè)宣傳冊設(shè)計一切順其自然?！惫镜拇_就如他所說的一樣而隨波逐流。
成都設(shè)計公司-績效評價指標(biāo)不正確。
2. 在導(dǎo)致停滯的組織因素中，績效評價指標(biāo)不正確是最后一類因素。企業(yè)宣傳冊設(shè)計這類因素表現(xiàn)為2個具體的根本原因:競爭力評價指標(biāo)不正確和財務(wù)目標(biāo)缺乏靈活性。這兩個問題在很大程度上又都是岀于一個共同的原因:管理團隊未能及時更新財務(wù)指標(biāo)和竟?fàn)幹笜?biāo)，以確保關(guān)鍵評價指標(biāo)的持續(xù)相關(guān)性和有效性。在研究中我們發(fā)現(xiàn)，有大量的案例公司完全依賴于過時(或錯誤)的績效評價指標(biāo)并深信不疑，以致在岀現(xiàn)停滯的苗頭時毫無察覺。
想將企業(yè)宣傳冊設(shè)計管理團隊的關(guān)注點從毛利率拉回到市場份額上。他悲嘆道，“我們的業(yè)務(wù)本來有著光明的發(fā)展前景，卻被我們自己給摁死了。
企業(yè)宣傳冊設(shè)計策略根據(jù)市場進行設(shè)計
3. 有關(guān)董事會不作為、企業(yè)宣傳冊設(shè)計組織架構(gòu)過于臃腫、績效評價指標(biāo)不正確等組織因素的所有這些實例讓我們看到，組織架構(gòu)問題雖然不是導(dǎo)致收入增長出現(xiàn)停滯的主要驅(qū)動因素，但確實起了很大作用。由于臃腫或過于復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)、反應(yīng)遲鈍的董事會，以及誤導(dǎo)性評價指標(biāo)的阻礙，管理團隊在受困于艱巨的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)時會錯失良機，企業(yè)宣傳冊設(shè)計無法及時調(diào)整組織架構(gòu)，也無法重新設(shè)計他們作為公司治理依據(jù)的相關(guān)指標(biāo)。
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